評估，以及評估背後所根據的理論，都太過注意「潛力」。

高效能經營者往往會自行設計一個獨特的績效評估表。首先，表中會敘述他預期某位同仁在過去和現在的職位上應該有哪些重要的貢獻；然後，再列出這位同仁在這些預期目標上的實際表現。接下來，便提出四個問題 :
1.他(或她)過去在哪些地方表現傑出?
2.因此他在哪些方面應該有能力表現傑出?
3.他或她應該在哪些方面加強學習，提升能力，才能充分發揮他的長處?
4.如果我有個兒子或女兒，我是否願意讓我的子女在此人底下工作?
a.如果答案是「是」，為什麼?
b.如果答案是「不」，為什麼?
其實，這份評估表比一般常用的評估程序更能夠仔細評量一個人。和一般評估程序不同的是，這份評估表著眼於員工的長處，而一般的評估程序，卻將員工本身的缺點看成限制他們發揮長處的障礙，而限制了成就、效能和成績。最後一個問題 (b) 是唯一一個與個人長處較無關聯的問題。屬下往往會效法強勢的經營者，尤其是聰明、年輕、企圖心旺盛的屬下。因此，一個強勢而腐敗的經營者是組織裡最深的腐敗，對組織的破壞也最甚。這個缺點並不是對表現能力和長處的限制，而是根本不夠資格擔任該職務的缺陷。

思考與實踐：進行績效評估時，謹記本文所提出的四個問題。