當今最出色的組織都知道，唯有專注在自己的重要策略，才能驅動成果。更具體來說，這些公司和其領導人好像總是能不斷整合旗下團隊配合公司政策，屢創奇蹟和驚人的獲利。

相反的，也有很多公司正在掙扎求生，因為他們擺脫不了被MAP* 稱為「本月主打」症候群的問題。這些組織動不動就改變方針，次數多到員工暈頭轉向，搞不清楚現在的方針是什麼，而接下來又會是什麼。這對領導力和經營管理來說都很不正常，會危害到組織該有的和諧節奏。這也完全違反了「堅持到底」的紀律原則，現在你已經知道堅持到底與有紀律的領導力是牢不可分的。

這裡有個好例子。MAP* 有個客戶加入了一個同業團體，每次開例行月會時，當月的開講人便向大家介紹一些最棒最新的點子。於是只要開完會，這個客戶就會因為剛學到一個「石破驚天式」的概念而興奮不已，想回去立刻用在他的公司。一段時間後，問題就接踵而來了。他的團隊和員工在經歷了一次又一次的變革之後，已經完全搞不清楚眼前究竟什麼該優先，公司的方針又是什麼。員工一頭霧水，也開始明白這種反覆無常的模式將會成為常態。當頻繁的改革成了常態，員工就不再對任何新點子感到那麼起勁了，因為他們知道每個一點子都只是「當月主打」。今天的新聞，明天便成了歷史。

我們的顧問在觀察這些改革對該公司的負面影響之後，決定個別指導這位領導人，讓他了解他對團隊和公司無意造成的傷害，而這成了該客戶在領導力上的一個轉捩點。他採取了糾正措施，停止這些瘋狂之舉。於是，公司又回到從前的常軌，專注在「少數大事」上，成果開始浮現。

就像這位領導人一樣，你的職責就是不要陷進「當月主打」症候群。你要堅信，唯有找到可以實踐策略、目標，甚至是願景的關鍵方法，成功才會叩門。這會使你始終專注在真正的要事上，而不是隨便相信別人給的點子，破壞你小心經營的計畫。

在MAP* ，我們的前提是「可以衡量的才能做好」。只要遵守這個原則，你的組織就能讓每個人同心協力、充滿鬥志，更有動力去拿到成果一以下有三個方法可以預防「當月主打」症候群破壞組織的重點業務：

※ 在規畫過程中建立共識：
規畫過程中，不僅要確定主要策略，也要取得大家對此策略的認同。要取得共識，得先收集組織上下的意見，這樣一來，他們才會在這個過程中感覺到自己的付出及參與。於是，等到真正執行和落實策略時，他們才會以支持來回報。人人都想要有參與感，也想要盡一己之力，會因為自己也曾經參與過規畫過程，所以在執行策略時就不會排斥。

※ 始終堅守已經確認過的策略：
始終專注在重要策略上，這是成功領導的關鍵因素之一。身為領導人的工作之一就是提報成果和進度來鞏固策略，經常提醒自己為什麼這一個策略對組織來說很重要，還有真正的要事是什麼。五十多年來，在與一萬五千家組織合作過後，MAP* 早已注意到，策略之所以會分崩離析，多半是因為領導出了問題，更明確來說，是主要的領導人無能堅守重要策略。畢竟，他們的責任就是要透過自己的言行與作為，在團隊的協作下貫徹這些策略。

※ 把新點子的決策過程制式化：
我先前曾指出，一個充滿活力，得到充分授權的工作團隊，有可能源源不斷地提出新點子。不斷有新點子產生不是壞事。身為領導人，最不該做的事就是告訴屬下你對新點子沒興趣，因為這會扼殺員工的士氣以及對創新突破的熱情。所以你必須讓大家知道你很歡迎新點子，但相對的，組織也有一套處理新點子的正規做法及標準流程。確實執行這套決策流程，包括點子如何提交、如何討論，以及同意或否決的標準是什麼等等。這裡頭要有溝通管道，來闡明決策做成的方法和原因。大部分的員工都能了解不是所有的點子都能被採用，但如果你有這套流程，就算點子不常被採納，他們也能尊重這樣的決策結果。

註*：MAP 為「管理行動計畫」（Management Action Programs, MAP）

出處: 領導的本質 ─ 成為領導人的52堂必修課
作者: 約翰．曼寧 (John Manning)