目標並不是命定，而是方向。

如果目標只是一些立意良善的願望，那麼目標就毫無價值。目標必須退而成為實際的工作。工作一定要很明確，一定會有―—或者應該有很清楚、可評量的結果、截止期限以及很明確的責任歸屬。但是，如果目標變成了束縛，就一定會造成破壞。目標一定是基於期望而訂。而期望頂多是一些根據資訊而來的臆測猜想。可是，世界並非靜止不變的。

運用目標的正確方式，可以參考一家航空公司使用班表和飛航計畫的方式。根據班表，早上九點有一班飛機從洛杉磯起飛，傍晚五點抵達波士頓。但是，如果波士頓那天有暴風雪，那班飛機就會降落在匹茲堡，等待暴風雪結束。根據飛航計畫，那架飛機的飛行高度為三萬呎，航線經過丹佛和芝加哥上空。但是，如果碰到亂流或強風，駕駛員就會請求航管人員准許他再升高五千呎，並且改飛明尼亞波里到蒙特婁的航線。不過，每個航班都必須根據班表和飛航計畫進行。情況若有任何變化，都必須根據這些變化立即製作一份新的班表和飛航計畫。目標並不是命定，而是方向。目標不是命令，而是承諾要做到的事。目標不會決定未來，目標是運用企業的資源和能力以創造未來的一種方法。

思考與實踐：用航空公司使用班表和飛航計畫的方式來訂定目標，運用目標。

<Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973>

努力發揮自身和他人的長處以創造成效的經營者，能讓組織績效和個人成就相得益彰。

若要達成社會對組織績效的客觀要求，同時滿足個人對成就的需求，唯一的解決之道就是讓經營者自我發展，達成效能。這是能夠結合組織目標和個人需求的唯一方法。努力發揮自身和他人的長處以創造成效的經營者，能讓組織績效和個人成就相得益彰。他們努力把他們專精的知識領域變成可供組織發展的機會。他們專注於貢獻，把自身價值轉化為組織成效。

知識工作者也需要財務上的獎勵。若沒有獎勵，就會阻礙進步。但是只有獎勵還不夠。他們還需要機會；他們需要成就；他們需要實現；他們需要價值。唯有讓知識工作者成為高效能經營者，才能滿足他們上述的所有需求。組織需要個人貢獻於組織所需，個人需要組織做為個人達成目標的憑藉。

思考與實踐：瞭解自己的長處。在你可以有所貢獻的組織裡，選擇你能夠發揮長處的領域。確認你的價值觀和組織的價值觀是否相合。

<The Effective Executive, Peter F. Drucker, 1967>

就算是基層員工也得具備「管理的態度」，這項要求本身就是種創新。

在產業界，沒有一種生產資源的使用效率比人力資源還低。人才和態度是個被遺忘的寶庫；少數幾家能夠充分運用這個寶庫的企業，在生產力和產出上都有非常亮麗的表現。只要善加運用這塊寶藏，大多數企業都大有機會提升生產力。所以說，營運管理應該以人力管理為首要考量，而不是像以往那樣，執著於事物和技術。
我們也知道，要激發人力資源的效率和生產力，最重要的關鍵不是技術、也不是薪資，而是一種態度，也就是我們所謂「管理的態度」。秉持這樣的態度，個別員工會從管理者的角度，看待本身的工作、職責和產品，也就是放眼團隊和產品整體。

思考與實踐：你能採取什麼樣的策略，灌輸員工管理的責任感?

使人類優點發揮產能是組織目標，也是管理權威的基礎。

管理階層的任務在於，先從企業著手，使組織社會中的機構為社會、經濟、社群、個人等發揮效能。首先，經理人需要瞭解他們要遵守的準則，以及何謂管理。的確，經理人的第一要務，就是管理機構，以達成機構專屬的任務。因此，商業經理人的第一要務，就是經濟績效。但是另一方面，他們所面臨的任務也包括: 使工作發揮產能，使員工為社會及個人實現並創造有品質的生活。不過，領導團隊必須具備正當性，它必須為社群所接受與認可。他們需要以道德承諾為權威基礎，這份道德承諾同時也展現出組織的目標與性格。這個道德準則只有一個，那就是使人類的優點發揮生產力，這是組織的目標，也是管理權威的基礎。人類身為個人與社群成員，而組織正是其尋求貢獻和成就的憑藉。

思考與實踐：運用個人職權，使你轄下的人員充分發揮優點。

▍先前我說過，大家對於經理人的外在表現與行事方式的看法，有很多好像是從二流電影看來的。在這些電影裡面，經理人永遠知道他們在做什麼，除非是扮演壞蛋的經理人，如果是那樣，他們就從不知道自己在做什麼。刻板印象中的經理人，永遠很有把握，也永遠是對的。現實生活中的經理人很少信心十足，畢竟大多數的時候，他都要處理失之毫釐，差之千里的選擇，也會常常出錯。 ▍

【Q 問題】：
我是商學院的學生，我想要知道，經理人是否應該向部屬承認錯誤？

【A 葛洛夫】：
經理人當然最應該向部屬承認自己的錯誤，或向任何其他當事人承認錯誤。擔任管理者是一種職業，就像老師、汽車技工，或是牙醫那樣，不能要求永不犯錯。
更重要的是，身爲經理人的時候，你就會成爲員工的榜樣，無論是好榜樣或是壞榜樣。如果你不承認自己的錯誤，你就是在向受你督導的人傳達一項訊息：他們不應該承認自己的錯誤。如果他們效法你的榜樣，就沒有人願意承認任何錯誤，也不會有人從錯誤中學到教訓。

▍發表以上答覆之後，我又收到一封信。▍

出處：葛洛夫給你的一對一指導：如何管理上司、同事還有你自己
作者：安德魯‧葛洛夫 (Andrew S. Grove)
章節：第五章 主管就是要做榜樣
主題：好主管也會犯錯（而且會認錯）

管理關乎人。

現代企業是人類和社會的組織。管理不論在學理面及實務面，都是處理有關人類和社會的價值觀。也就是說，組織存在的目的超越了組織自身。在企業，其目的是經濟；在醫院，其目的是照顧病患，恢復健康；在大學，其目的是教學、學習和研究。要達到這些目的，我們稱之為「管理」的現代發明必須組織人員，發揮團結的力量，並創造社會組織。不過，唯有管理功能讓組織的人力資源成功地發揮生產力，才能順利達成外在的目標和成效。
管理就像醫學 : 兩者都屬於實務領域。而這些實務背後的知識，則吸收了各種基本科學。醫學吸收的是生物、化學、物理以及許多其他自然科學；管理則吸收了經濟學、心理學、政治理論、數學、歷史以及哲學。不過就跟醫學一樣，管理本身也是一門學科，有自己的假設、目標以及工具，還有自己的績效目標和衡量方法。

思考與實踐：你的背景是工程師、經濟學家、心理學家、數學家、政治學家、歷史學家還是哲學家? 你的背景對於你的管理方式有何影響? 請列舉三項說明。

將軍死得不夠多。

我所碰過的領導者 (還有我觀察的領導人) 都知道這四個簡單的道理；領導者要有追隨者；受歡迎不等於領導力，成效說話；領導者高度曝光，他們樹立典範；領導不是階級、特權、職稱，也不代表金錢，領導是責任。

我在高三的時候，遇到一位很棒的歷史老師 (他是名曾在戰場上受重傷的退役老兵)。他要我們自己挑選一些有關第一次世界大戰的歷史書，讀過之後撰寫心得報告。後來，我們在班上討論這些報告時，有位同學問到 : 「這些書裡都說，第一次世界大戰是一場徹底無能的軍事行動。為什麼這樣說? 」我們這位老師毫不遲疑地答道 : 「因為將軍死得不夠多。他們置身後方，讓別人上前線打仗送命。」效能領導者固然會授權，不過凡是有示範效果的任務，他們不會委派他人，而是親力親為。

思考與實踐：不管是治療病患、還是銷售債券，如果你把公司的核心功能完全指派給員工，你就別指望他們會尊重你。

<Managing the Non-Profit Orga, Peter F. Drucker,2004>
<The Leader of the Future, Francis Hesselbein, 1996>
<The Essential Drucker, Peter F. Drucker, 2000>

管理政策的檢驗⋅⋅⋅⋅⋅⋅不在於答案對錯，而在於是否管用。

通用汽車的主管認為，他們已發現猶如自然律般的原則，是不變的至理。可是，我卻始終認為，這類原則屬於人為，充其量只能啟發人心。我切入管理的這個觀點，向來與這個主題的作家、理論家不同；而或許這也是我在學術界不太受到尊崇的原因。我的確相信基本價值觀的存在，在人性上尤其如此。但是，我不認為「唯一正確的答案」真的存在。有些答案很可能是錯誤的答案，除非別無它法，不然連試都不要試。不過，任何管理政策或其他社會學科政策的檢驗，不在於答案對錯，而在於是否管用。我始終認為，管理學並非神學的一支，管理學根本是臨床科學。管理猶如行醫，其成效驗收不在於療方是否「科學」，而在於病患是否康復。

思考與實踐：列舉你認為有助於提高績效的三項「經驗法則」。提出一項對你不管用的「教科書法則」。

薪津制度必須在肯定個人績效，和維持團體的永續穩定發展之間，取得平衡。

員工一定要領薪水，但是每種薪津制度都可能會有所誤導。薪津制度必然會反映員工在企業內部和社會上的身分地位，顯示公司對於一個人的價值和績效所做的判斷。當然，金錢是量化的，但是任何薪津制度裡的金錢會呈現出最無形、也最敏感的價值觀和特質。因此，薪津制度不容易有一套「科學公式」。

最佳的薪津方案可能必須在薪津所代表的各種不同功能和意義間妥協，對個人和團體而言都是如此。即使是最好的薪津方案都可能在強化組織的同時，破壞組織；在導正組織的同時，誤導組織；鼓勵正確的行為時，也誘發了錯誤的行為。簡單的薪津制度應該比複雜的要好。比較好的薪津制度有酌情處理的空間，使薪津結構符合每個人的職務，而不是把同樣的公式套用在所有人身上。務必小心，別讓薪津制度獎勵錯誤的行為，強調錯誤的成效，引導人們偏離正軌，而無法創造有利於整體組織的績效。

思考與實踐：設計一套能夠獎勵個人績效的薪津制度，在個人獎勵和有助於維持整體組織永續發展的獎勵之間，取得平衡。

<Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973>

高效能經營者的第一步便是時間管理。

「瞭解你自己」這句古老的智慧之語，凡人極難做到。但是，只要你願意，任何人都可以「瞭解自己的時間配置」，繼而做出貢獻，締造績效。
關於經營者工作的討論，一開始通常都會建議經營者如何規劃工作。這聽起來似乎言之成理，唯一的問題就是這種建議鮮少奏效。那些計畫總是僅止於紙上作業，永遠只是設定了一些很好的目標，卻沒有真正執行。根據我的觀察，高效能經營者的第一步並非從檢視工作本身著手，他們最先做的，反而是檢討時間的運用。他們並不是一開始就做計劃，而是先檢討他們的時間都花在哪些事情上。接著，他們開始管理時間，少花一點時間在沒有生產力的事情上。最後，他們把他們可以支配的時間盡量整合成一些較長的時段。
• 記錄時間
• 管理時間
• 整合時間
以上這三個步驟乃是經營者創造效能的基礎。

思考與實踐：透過記錄時間、管理時間以及整合時間，瞭解你的時間配置狀況。