主動淘汰自家的產品、流程或服務，這是避免對手淘汰你們的唯一途徑。

創新組織不會將時間或資源用在捍衛昨日。單是按部就班地放棄昨日，便能釋出資源，為新事物而努力，特別是資源中最珍貴的人才。
主動淘汰自家的產品、流程或服務，這是避免對手淘汰你們的唯一途徑。杜邦公司這家美國大型企業早已瞭解並認同這點。一九三八年，杜邦推出尼龍材質後，便立即要求化學家埋頭開發新合成纖維，以和尼龍競爭。此外，杜邦也開始降低尼龍的價格，對正在打這項專利腦筋的潛在對手而言，尼龍變得沒那麼有吸引力，這個舉措說明了為何杜邦仍是全球頂尖的合成纖維商，還有為何它的尼龍依舊能在市場上屹立不搖、獲利如此豐厚。

思考與實踐：在競爭者吃掉你的產品之前，自己先下手為強。

管理者的挑戰在於協調各類員工的人力。

在新企業中，除了全職員工、專業雇主組織、臨時人員之外，或許還有非傳統員工組成的團體，這些團體彼此息息相關，但在管理上卻分別獨立。愈來愈多員工提前退休，但並未停止工作。他們往往以非傳統形式展開「事業第二春」。他們可能成為自由工作者，也可能兼差、擔任臨時雇員，或是成為人力公司的派遣人員，甚至自己就是外包人員。知識工作者「退而不休」的情形尤其普遍。
在新企業，吸引並留住這些多元團體，將成為人力管理的核心任務。這些人與企業並沒有持久的關係，他們也未必需要管理，但企業卻必須讓他們發揮生產力，因此，他們必須依專業適才適任，以發揮最大的貢獻。經理人需要就這些非傳統員工的專業發展、激勵、滿意度和生產力等，與委外約聘人員組織的對口人員親密合作。

思考與實踐：有效吸引非傳統員工為組織工作，並整合他們。

有句老話說 : 「哲學為科學之后」。不過，要移除腎結石，你需要泌尿科醫生，而不是理則學家。

知識工作者之所以能工作，是因為有個讓他們得以在其中工作的組織。就這點而言，知識工作者依賴組織，但是，知識工作者擁有「生產的憑藉」，也就是知識。知識工作者視自己為一種「專家」，無異於以往的律師、教師、牧師、醫師和公僕。他們受過相同的教育，並瞭解他們依賴組織以獲取收入和機會；若沒有組織所做的投資，他們也不會有工作。不過知識工作者也瞭解，組織也同樣依賴他們，這是實情。
知識無等級高下。在組織內，各門知識的地位取決於其對共同任務的貢獻，但是知識在本質上沒有優劣之分。

思考與實踐：想想你要如何運用本身的知識，對組織做出最多貢獻。就如何做出最多貢獻這點，和老闆和同事達成共識。