普世的企業規範_彼得杜拉克

這些規範不但值得追求,也是當今的生存條件。

不光是企業,每個機構都必須將以下四項企業活動,同時並進,融入日常管理當中。第一是有組織地淘汰再也無法達成資源最適配置的產品、服務、流程、市場、通路等等。第二,所有機構的架構必須有系統地持續改善。第三,所有機構的架構都必須有系統地持續開發,尤其是發揮既有的成功優勢。最後一項,機構的組織必須有系統地進行創新,也就是創造不同的明日,超越今天,大幅淘汰企業今天最成功的產品。我之所以強調這些規範,因為它們不但值得追求,也是當今的生存條件。

思考與實踐:淘汰即將過時的事物,建立一套可以充分發揮成功優勢的機制,並且建立有系統的創新方式。

〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕
〔Managing in the Next Society, Peter F. Drucker, 2002〕

求表現的精神_彼得杜拉克

組織的目的在使平凡人做不平凡事。

道德的意義不在於訓誡、說教或者空想,道德意義必定是實踐。
特別是 :
1.組織的焦點應該是求表現。求表現的精神,首要條件便是設定高標準,不單對小組而言,個人也是一樣。
2.組織應該專注於機會,而不是問題。
3.凡是會影響人的決策,不管是人員部署、薪資、升遷、降職和裁撤,都必須傳達組織的價值觀和信念。
4.最後,有關人的決策中,管理階層必須透過行動展現出,他們相信品格是擔任管理者的必要條件,而且這是管理者本身就應該具備的特質,不能等到上任之後,才漸漸培養。

思考與實踐:專注在表現、機會、人員以及品行上。

〔Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973〕

責任制工作者_彼得杜拉克

責任制工作者會傾盡全力,以求成果。

不過,建立並帶領組織的任務還包括讓每個人自視為「管理者」,完全接受本應屬於管理者責任的重擔;也就是對自身工作和工作團隊、自身對整體組織績效與成果的投入、組織所在社區的社會工作負起責任。 所以說,責任兼具內部和外部兩種性質。外部責任是指為特定績效,而對某個人或是主體負責;內部責任則是指承諾。責任制工作者不但會對特定成果負責,還具備採取所需手段以達成成果的權限。還有,他會把這些成果視為個人成就般,全力以赴。

思考與實踐:以個人而言,你是傾注全力,達成工作成果? 或者只是一個口令、一個動作? 你是否缺乏實現成果所需的權限? 要不就去爭取,否則就另尋出路。

〔Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973〕
〔The World According to Peter Drucker , Peter F. Drucker, 1998〕

企業和個人_彼得杜拉克

組織成長得愈快,個人成長的空間就愈大。

組織裡個人成長得愈快,組織的成就就愈高;當今對培養經理人以及訓練高階主管的關注,便是著眼於此。組織在正當性、品格、目標以及能力等方面成長得愈快,個人成長和發揮的空間就愈大。

思考與實踐:不斷學習。充分利用公司的教育訓練福利。

〔Landmarks of Tomorrow , Peter F. Drucker, 1959〕

動盪 : 是威脅? 還是契機?_彼得杜拉克

大雨傾盆時,有些人撐傘,有些人卻忙著接水。 管理者必須檢視自己的任務,自問 : 「我必須做什麼準備,以迎接風險、機會,還有,最重要的,變化? 」

首先,組織務必精簡,才能迅速行動。所以,我們得有系統地淘汰不必要的產品和活動,以支援真正重要的任務。第二,管理者必須仔細留意最昂貴的資源,那就是時間,尤其,對於研究人員、技術服務人員和主管之類的高薪重要團隊而言,這是唯一資源。而且,我們必須設定提升生產力的目標。第三,管理者必須學習如何管理成長,以及分辨各種不同的成長模式。在結合各種資源後,如果生產力能隨著公司成長而提升,那就是穩健的成長。第四,人才的培養在未來幾年會更形重要。

思考與實踐:淘汰不必要的產品和活動,設定改善生產力的目標,管理成長,培養人才。

〔Managing in Turbulent Times, Peter F. Drucker, 1993〕 〔The How to Drucker,American Management Association ,1977〕

多國企業的管理_彼得杜拉克

2025年,多國企業的凝聚基礎和控制機制可能是策略。

從統計數據來看,多國企業今日在全球經濟的角色和一九一三年時相差無幾。不過,今日多國企業的面貌已是截然不同。一九一三年的多國企業,是在海外設有分支機構的國內企業;而這些分支企業都能自給自足,在由政治界定的某 一領土范圍內獨當一面,並具有高度自治權。今日多國企業的組織方式,通常是根據全球產品或是服務線。不過,就跟一九一三年的多國企業一樣,他們的控制機制和凝聚基礎也是所有權。相較之下,到了二零二五年,多國企業的控制機制和凝聚基礎可能是策略。當然,所有權到那時還是會存在。不過聯盟、合資、少數股權、技術協議及合約,都將逐漸成為建構集團的基石。

這種組織需要新的高層管理。在大多數國家,甚至是許多複雜的大型企業裡,高層主管仍然被視為營運管理的延伸。不過,明日的高層主管,可能會自成一個獨特、獨立的功能;它本身即代表公司。

思考與實踐:你的專長、或是你上司的專長是經營一般部門,還是凝聚各據一方的策略夥伴? 請做兩件事,以提升你身為合作夥伴的個人魅力,譬如看一本有關別家公司或是文化的書,或是向善於與人合作的經營者請益。

〔Managing in the Next Society, Peter F. Drucker, 2002〕

界定企業的目標和使命_彼得杜拉克

我們的業務是什麼? 瞭解公司業務似乎是再簡單、再明顯不過的事了。鋼鐵廠治鐵;鐵路公司經營火車貨運,並載送乘客;保險公司承保火災風險;銀行放款。事實上,「我們的業務是什麼?」是個困難的問題,而且正確答案絕對不是顯而易見的。

企業的定義不在於公司的名稱、狀態或是條款,而是顧客在購買某項產品或是服務時,得到滿足的渴望。滿足顧客是所有公司的使命和目標。所以,由外而內的觀點,也就是以顧客和市場的角度來看,才能回答「我們的業務是什麼」這個問題。顧客所見、所思、所相信,所渴望的事物,企業管理者永遠都應該視為客觀事實,必須認真看待,就如同業務員的報告,工程師進行的試驗或是會計師的數據一樣。企業管理者必須努力親自從顧客身上得到答案,而不是試圖臆測顧客的想法。

思考與實踐:這個禮拜,每天和一位顧客談談,問問他們對貴公司的看法,他們怎麼看貴公司,他們認為貴公司是哪種公司,以及他們希望從貴公司得到什麼。依據顧客的回饋意見,進一步界定貴公司的使命。

〔Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973〕

組織精神_彼得杜拉克

「看重能力,而不是強調缺陷。」

有兩句話可以點出「組織精神」的真諦。其一是安德魯 • 卡內基 (Andrew Carnegie) 的墓誌銘 :
長眠於此的這位,生前懂得如何網羅比他更優秀的人,為他效力。
其二則是鼓勵身心障礙者就業的口號;「看重能力,而不是強調缺陷。」二次世界大戰時,小羅斯福總統 (President Franklin D.Roosevelt) 聘任的機要顧問海瑞 • 霍普金斯 (Harry Hopkins),就是很好的例子。霍普金斯當時已經行將就木,舉步維艱,只能每兩天左右工作幾個小時。所以,他不得不把全副精神放在真正攸關的事務上,但他並未因此而無所建樹。相反地,他的成就在戰時的華府無人可出其右,甚至連邱吉爾都曾經稱他為「事情的真相」。羅斯福總統破格任用行將就木的霍普金斯,讓他完成獨一無二的貢獻。

思考與實踐:仔細想想每個員工或是同事有哪些優點,讓他們發揮長處,表現出色。

〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕
〔The Effective Executive, Peter F. Drucker, 2003〕

管理這門學問_彼得杜拉克

如果你因為不瞭解某件事物而無法重製它,那麼你還不算發明了它,你只能說你做到了。

五十年前,管理這檔事似乎只有極少數的天才能做到,沒有其他人可以仿效;而《彼得 • 杜拉克的管理聖經》一書的問世,讓一般人也可以學得管理技巧。
說到管理,其中許多內涵來自工程,許多來自會計,還有一些來自心理學。勞工關係也占有一席之地。這些領域如果各自獨立是無法發揮力量的。你也知道,如果你只有一支榔頭,或是只有一把鋸子,或是從來沒有聽過鉗子是什麼,那麼你根本別想做木工。唯有結合這些工具,你才能變花樣。我在《彼得 • 杜拉克的管理聖經》一書裡所做的,大部分正是如此。我創造了管理這門學問。

思考與實踐:你的管理風格是因境制宜,還是有條有理?

〔The Frontiers of Management, Peter F. Drucker,1986〕

管理知識工作者_彼得杜拉克

管理人才是件「行銷工作」。


在新興經濟與技術中維持領先地位的關鍵,或許是知識專才的社會地位,還有社會對其價值觀的接受度。然而,今天我們試圖觀望,好維持傳統的心態,而在這心態中,資本是主要資源,金主就是老闆,同時藉由以紅利、股票選擇權收買知識工作者,使他們繼續心甘情願地當員工,為公司效力。不過,就算這種做法管用,也只能在新興產業享有股市榮景時發揮效用,如同以往的網路公司般。
管理知識工作者是件「行銷工作」。行銷的首要問題不是「我們要什麼? 」而是「對方要什麼? 對方的價值觀是什麼? 目標為何? 如何看待成果? 」可以激勵知識工作者的,正是激勵志工的事物。與支薪員工相較,志工必須從工作中獲得更多滿足感,這正是他們不支薪的緣故。知識工作者最需要的是挑戰。

思考與實踐:給一流員工充分的挑戰。