史隆談人事決策_彼得杜拉克

「要是我們不花四個小時思考人事安排,讓人適得其所,以後可能得花四百個小時清理善後。」

我在參與通用汽車高層委員會會議得那幾年,通用曾就戰後政策擬定許多基本決策,譬如資本投資、海外擴張、以及汽車、配件與非汽車事業間的平衡,還有勞資關係、財務結構⋅⋅⋅⋅⋅⋅。我很快就發現,公司花在人事決策的時間,遠遠超過政策決定。

有一次,這個委員會甚至花了好幾個鐘頭討論某個基層職位的人事安排⋅⋅⋅⋅⋅⋅。會議結束後,我轉過身問道 : 「史隆先生,你怎麼能花四個小時討論這麼基層得職務安排? 」他回答說 : 「公司付給我很高的薪水,我的責任就是要做出重要決策,而且務必力求正確⋅⋅⋅⋅⋅⋅如果戴頓廠(Dayton) 技術主管選錯人,我們的決策便會泡湯。這個人選必須實行我們的決策,展現成效。

至於說什麼花很多時間討論人事,這句話根本是狗屎 (這是他最強烈、也是最喜歡的比喻)」⋅⋅⋅⋅⋅⋅「要是我們不花四個小時思考人事安排,讓人適得其所,以後可能得花四百個小時清理善後,我可沒有那種時間。」他最後說 : 「人事決策是公司唯一真正重要的決策。大家都以為,公司要找的是『更好的人』。其實,公司能做得不過是讓人適得其所。人放對了位置,績效自然會來。

思考與實踐:把遴選、任用及評估等人事決策視為首要工作。

〔Adventures of a Bystander ,Peter F. Drucker, 1979〕

從法律擬制到經濟現實_彼得杜拉克

各項活動應歸屬何處?

愈來愈多經濟流程仰賴以聯盟、合資和外包為基礎的結構。以策略 (而非所有權和控制) 為基礎的結構逐漸成為全球經濟的成長模式。這些合作結構的管理者應該視企業策略、產品規劃以及產品成本為一經濟整體,以進行組織和管理。

以某家頂尖的消費品全球製造商為例,它原本認為自有製造活動愈多愈好,現在他們會問 : 「各項活動應歸屬何處? 」所以,他們決定將產品完工階段的生產活動安排在一百八十個國家,以貼近消費者。不過,他們只在幾個地區設置主要生產廠區,譬如,愛爾蘭的大型工廠負責供應整個歐洲和非洲。該公司把主要生產廠區內部化,以進行品質控制,但是把最後的組裝工作外包。他們著眼於整個價值鏈,據以部署各項活動的去處。

思考與實踐:想想你自己的工作。有沒有人可以用更低的價格做得更好? 如果是,那你得多讀書、多研究、多和人們交談,以擬定一套新技能學習計劃,在食物鏈裡力爭上游。

〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕

企業的正當性_彼得杜拉克

除非企業裡權力的組織方式具備人們可以接受的正當性,否則權力終會消失。

除非社會力量具有正當性,否則便無法持久。如果社會無法凝聚各個成員,它就無法順利運作。當今產業界的成員在社會上缺乏地位和功能;除非扭轉這種現象,否則社會終將分崩離析。大眾不會反抗,只會麻木不仁,逃避自由的責任。自由的責任如果沒有社會意義,不過是威脅和負擔。我們只有兩個選擇 : 要不就建立健全的工業社會,要不就眼睜睜地看著自由消失在混亂和暴政當中。

思考與實踐:為自己和公司設想一下,在充滿暴政和混亂的世界裡經營是否值得,或者實在太過危險。

〔The Future of Industrial Man, Peter F. Drucker, 1942〕

檢驗創新_彼得杜拉克

根據對市場和對顧客的貢獻,衡量創新。

創新的檢驗標準在於是否創造價值。創新意味著創造新價值,以及為顧客帶來新的滿足感。新奇的產品只會讓人覺得有趣而已。儘管如此,管理者卻一再基於錯誤的理由而決定創新,譬如因為對老做同一件事情,或是每天生產同樣的產品感到厭倦。

創新的檢驗標準 (以及「品質」的檢驗標準) 並非「我們喜歡嗎?」而是「顧客想要它嗎?他們會付錢買嗎?」 企業衡量創新的那把尺,不是創新在科技方面的重要性,而是根據創新對市場和顧客的貢獻。

從市場和顧客的角度看來,社會創新的重要性不下於技術創新。分期付款的銷售方式,對經濟和市場的衝擊,不下於本世紀其他重大的科學發明。

思考與實踐:對於組織裡的創新,區分哪些只是新奇的產品,而哪些能創造價值。你著手開發那些新奇產品,是因為當時對重複同一件事物心生厭煩而起的嗎?如果是這樣,下一次開發新產品或服務時,務必是為了滿足顧客的需求。

〔The Frontiers of Management, Peter F. Drucker,1986〕
〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕