領導是種責任_彼得杜拉克

將軍死得不夠多。

我所碰過的領導者 (還有我觀察的領導人) 都知道這四個簡單的道理;領導者要有追隨者;受歡迎不等於領導力,成效說話;領導者高度曝光,他們樹立典範;領導不是階級、特權、職稱,也不代表金錢,領導是責任。

我在高三的時候,遇到一位很棒的歷史老師 (他是名曾在戰場上受重傷的退役老兵)。他要我們自己挑選一些有關第一次世界大戰的歷史書,讀過之後撰寫心得報告。後來,我們在班上討論這些報告時,有位同學問到 : 「這些書裡都說,第一次世界大戰是一場徹底無能的軍事行動。為什麼這樣說? 」我們這位老師毫不遲疑地答道 : 「因為將軍死得不夠多。他們置身後方,讓別人上前線打仗送命。」效能領導者固然會授權,不過凡是有示範效果的任務,他們不會委派他人,而是親力親為。

思考與實踐:不管是治療病患、還是銷售債券,如果你把公司的核心功能完全指派給員工,你就別指望他們會尊重你。

<Managing the Non-Profit Orga, Peter F. Drucker,2004>
<The Leader of the Future, Francis Hesselbein, 1996>
<The Essential Drucker, Peter F. Drucker, 2000>

管理是種實務_彼得杜拉克

管理政策的檢驗⋅⋅⋅⋅⋅⋅不在於答案對錯,而在於是否管用。


通用汽車的主管認為,他們已發現猶如自然律般的原則,是不變的至理。可是,我卻始終認為,這類原則屬於人為,充其量只能啟發人心。我切入管理的這個觀點,向來與這個主題的作家、理論家不同;而或許這也是我在學術界不太受到尊崇的原因。我的確相信基本價值觀的存在,在人性上尤其如此。但是,我不認為「唯一正確的答案」真的存在。有些答案很可能是錯誤的答案,除非別無它法,不然連試都不要試。不過,任何管理政策或其他社會學科政策的檢驗,不在於答案對錯,而在於是否管用。我始終認為,管理學並非神學的一支,管理學根本是臨床科學。管理猶如行醫,其成效驗收不在於療方是否「科學」,而在於病患是否康復。

思考與實踐:列舉你認為有助於提高績效的三項「經驗法則」。提出一項對你不管用的「教科書法則」。

薪津結構_彼得杜拉克

薪津制度必須在肯定個人績效,和維持團體的永續穩定發展之間,取得平衡。

員工一定要領薪水,但是每種薪津制度都可能會有所誤導。薪津制度必然會反映員工在企業內部和社會上的身分地位,顯示公司對於一個人的價值和績效所做的判斷。當然,金錢是量化的,但是任何薪津制度裡的金錢會呈現出最無形、也最敏感的價值觀和特質。因此,薪津制度不容易有一套「科學公式」。

最佳的薪津方案可能必須在薪津所代表的各種不同功能和意義間妥協,對個人和團體而言都是如此。即使是最好的薪津方案都可能在強化組織的同時,破壞組織;在導正組織的同時,誤導組織;鼓勵正確的行為時,也誘發了錯誤的行為。簡單的薪津制度應該比複雜的要好。比較好的薪津制度有酌情處理的空間,使薪津結構符合每個人的職務,而不是把同樣的公式套用在所有人身上。務必小心,別讓薪津制度獎勵錯誤的行為,強調錯誤的成效,引導人們偏離正軌,而無法創造有利於整體組織的績效。

思考與實踐:設計一套能夠獎勵個人績效的薪津制度,在個人獎勵和有助於維持整體組織永續發展的獎勵之間,取得平衡。

<Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Peter F. Drucker, 1973>

瞭解你的時間配置_彼得杜拉克

高效能經營者的第一步便是時間管理。


「瞭解你自己」這句古老的智慧之語,凡人極難做到。但是,只要你願意,任何人都可以「瞭解自己的時間配置」,繼而做出貢獻,締造績效。
關於經營者工作的討論,一開始通常都會建議經營者如何規劃工作。這聽起來似乎言之成理,唯一的問題就是這種建議鮮少奏效。那些計畫總是僅止於紙上作業,永遠只是設定了一些很好的目標,卻沒有真正執行。根據我的觀察,高效能經營者的第一步並非從檢視工作本身著手,他們最先做的,反而是檢討時間的運用。他們並不是一開始就做計劃,而是先檢討他們的時間都花在哪些事情上。接著,他們開始管理時間,少花一點時間在沒有生產力的事情上。最後,他們把他們可以支配的時間盡量整合成一些較長的時段。
• 記錄時間
• 管理時間
• 整合時間
以上這三個步驟乃是經營者創造效能的基礎。

思考與實踐:透過記錄時間、管理時間以及整合時間,瞭解你的時間配置狀況。

精心規劃的淘汰_彼得杜拉克

主動淘汰自家的產品、流程或服務,這是避免對手淘汰你們的唯一途徑。


創新組織不會將時間或資源用在捍衛昨日。單是按部就班地放棄昨日,便能釋出資源,為新事物而努力,特別是資源中最珍貴的人才。
主動淘汰自家的產品、流程或服務,這是避免對手淘汰你們的唯一途徑。杜邦公司這家美國大型企業早已瞭解並認同這點。一九三八年,杜邦推出尼龍材質後,便立即要求化學家埋頭開發新合成纖維,以和尼龍競爭。此外,杜邦也開始降低尼龍的價格,對正在打這項專利腦筋的潛在對手而言,尼龍變得沒那麼有吸引力,這個舉措說明了為何杜邦仍是全球頂尖的合成纖維商,還有為何它的尼龍依舊能在市場上屹立不搖、獲利如此豐厚。

思考與實踐:在競爭者吃掉你的產品之前,自己先下手為強。

管理非傳統員工_彼得杜拉克

管理者的挑戰在於協調各類員工的人力。


在新企業中,除了全職員工、專業雇主組織、臨時人員之外,或許還有非傳統員工組成的團體,這些團體彼此息息相關,但在管理上卻分別獨立。愈來愈多員工提前退休,但並未停止工作。他們往往以非傳統形式展開「事業第二春」。他們可能成為自由工作者,也可能兼差、擔任臨時雇員,或是成為人力公司的派遣人員,甚至自己就是外包人員。知識工作者「退而不休」的情形尤其普遍。
在新企業,吸引並留住這些多元團體,將成為人力管理的核心任務。這些人與企業並沒有持久的關係,他們也未必需要管理,但企業卻必須讓他們發揮生產力,因此,他們必須依專業適才適任,以發揮最大的貢獻。經理人需要就這些非傳統員工的專業發展、激勵、滿意度和生產力等,與委外約聘人員組織的對口人員親密合作。

思考與實踐:有效吸引非傳統員工為組織工作,並整合他們。

知識工作者的等級_彼得杜拉克

有句老話說 : 「哲學為科學之后」。不過,要移除腎結石,你需要泌尿科醫生,而不是理則學家。


知識工作者之所以能工作,是因為有個讓他們得以在其中工作的組織。就這點而言,知識工作者依賴組織,但是,知識工作者擁有「生產的憑藉」,也就是知識。知識工作者視自己為一種「專家」,無異於以往的律師、教師、牧師、醫師和公僕。他們受過相同的教育,並瞭解他們依賴組織以獲取收入和機會;若沒有組織所做的投資,他們也不會有工作。不過知識工作者也瞭解,組織也同樣依賴他們,這是實情。
知識無等級高下。在組織內,各門知識的地位取決於其對共同任務的貢獻,但是知識在本質上沒有優劣之分。

思考與實踐:想想你要如何運用本身的知識,對組織做出最多貢獻。就如何做出最多貢獻這點,和老闆和同事達成共識。

溝通的基礎_彼得杜拉克

要改善溝通,努力的重點在於聽者,而非說者。

眞正進行溝通的人是聽者。除非有人聽,否則就沒有溝通可言,徒有噪音而已。一個人只能察覺他能夠察覺的事物。唯有用聽者的語言或慣用的措辭來表達,才能夠溝通。而這些用語必須以經驗爲基礎。通常我們察覺的是我們預期察覺的事物。我們看到的主要是我們預期看到的,而我們聽到的主要也是我們預期聽到的。預期以外的事物往往根本沒有被察覺到。溝通必然伴隨著要求,要求聽者變成某種人,做某件事,相信某件事。溝通必須打中聽者的動機。如果溝通的內容不符合聽者的願望、價值觀、動機,那麼聽者可能完全無法接收到溝通的內容,或者即使接收到,也會拒絕接受。如果溝通是認知,資訊就是邏輯。就這一點而言,資訊純粹是一種形式,沒有意義。資訊必須加以編碼。若要聽者接收資訊,甚至運用資訊,編碼就必須爲聽者所理解。要瞭解密碼,就必須在事前達成共識,也就是說,必須有一點溝通。

思考與實踐:要求接受資訊的人進行資訊交流,如此才能逐步改善溝通。設計一些問題,例如,「你認爲你負責的業務在下一季應該訂定什麼目標?」

《管理:工作,責任,實務》

幕僚工作守則_彼得杜拉克

幕僚工作並不是為了增進知識:幕僚的存在,唯一的正當理由就是提升營運人員和整體組織的績效。

首先,幕僚應該專注在重要性極高,持續進行多年的工作上。重要但不是長期執行的任務,例如公司高層人事改組,最好當作一件一次即止的任務來處理。幕條作業的範圍應該僅限於少數優先順序非常高的工作。如果幕僚所提供的服務愈來愈多,就會降低他們的工作成效。更槽的是,也會破壞那些創造續效的人的工作成效,也就是那些營運人員。除非嚴格控制幕像的工作量,否則幕僚就會浪費愈來愈多營運人員最稀有的資源:時間。有效的幕僚工作必須要有清楚的目標,明確的對象,以及工作截止日期。「我們預計在三年內把曠職怠工的情況減少一半」,或是「預計計兩年後,我們對市場區隔已經有足夠的了解,可以讓我們把產品線至少裁減三分之一」。這些目標的設定能讓幕僚的工作具建設性。「了解員工的行爲」或「研究顧客的動機」之類不夠明確的目標,就無法讓幕僚工作具有建設性。重要的是,大約每隔三年就應該跟每位幕僚好好討論:「過去三年中,你有哪些貢獻員的發揮了影響力,爲公司帶來變化?」

思考與實踐:支援性的幕僚人數應該精簡。針對所有的幕僚工作,訂定明確的目標和工作截止日期。這些目標必須跟至少一項組織目標直接相關。

《管理新境》

幕僚人員守則_彼得杜拉克

除非幕僚人員證明他們對公司有所貢獻,否則就無法在營運人員間建立可信度,只會被當作「理論家」而遭到排斥。

幕僚人員守則和幕僚工作守則一樣重要。擔任幕僚工作的人在過去一定要擔任過一些營運方面的工作,而且表現稱職,如果待過一個以上的部門更好。這是因為如果幕僚人員欠缺營運方面的經驗,他們看待營運的態度就會很傲慢,因為對「企劃人員」而言,營運工作往往看起來很簡單。但是,現在我們卻指派剛從商學院和法學院畢業的年輕人擔任相當高階的幕僚工作,例如分析師、企劃人員或幕僚顧問,這種情況在政府機構比在企業界更明顯。他們傲慢的態度,以及營運單位對他們的排斥,都注定他們會毫無建樹。幾乎毫無例外的是,一個人不應該在整個「職業生涯」裡都擔任幕僚工作,幕僚應該只是個人職涯的一部分。擔任某個幕僚工作五至七年之後,就應該重新擔任營運工作,此後大約五年內都不應該再擔任幕僚工作。否則,他們很快就會變成幕後操縱傀儡絲線的人,也就是所謂的「幕後操縱者」,「擁立國王的後台老闆」,「聰明的挑撥離間者」。

思考與實踐 : 輪調幕僚人員擔任營運工作,再回任幕僚工作。

《管理新境》