我們曾經說過，一般而言，營業獲利的八O ％來自於二O ％的顧客。但是萬一你的無心之舉做出了會對顧客造成負面影響的決策，或更糟的是，惹到了那二〇％的顧客，讓他們心生不滿，要怎麼辦？

當你為顧客提供的服務或產品出問題時，你會很想趕快找到權宜之計 ─ 某種可以暫時美化問題來彌補錯誤的方法。但比起以前，現在的顧客要更老於世故了，若有任何事情不合他們的意，很快就會察覺到。再說，拜全球化消費經濟之賜，只要Google一下，他們自己就能在短短幾分鐘之內找到更好的對策。

有個很棒的類似例子就發生在二〇一一年，那是一家線上訂閱服務的公司，他們決定把原來的線上服務一分為二。於是在有些情況下，訂閱者若想繼續享用原來的服務，便得比以前多繳大約六O％的費用。該公司還寄了一封電子郵件通知訂閱者：「你無需做任何動作來確認你的會員身分。」意思就像是說：雖然我的服務內容比以前複雜，價格也變貴了，但我還是幫了你一個大忙哦。在做出這樣的宣布之後，八十萬名的訂閱者立刻調頭離去；另外有數千名的訂閱者則透過部落格和會員意見反映欄發出不滿聲浪，強烈抨擊這家公司。

不管怎麼說，顧客利益要永遠擺在第一位，這才是上上之策。MAP* 有個在不動產投資業的客戶，擁有一套很厲害的追蹤紀錄，可以讓他在做任何決策時都能精確瞄準到他的客戶和投資者。他經年累月地收集來自客戶的各種意見反映，最厲害的是他會邀他們共享豐盛的晚餐，用餐過程中，這些投資者會完全放鬆心情，大談他們心目中理想的投資標的物，彼此交流成果，並表達他們對這家公司的期許。MAP* 這位客戶就會小心利用這些資訊來整合決策和行動計畫。這套方法證明非常成功，該公司的平均投資報酬率近乎二〇 %，而且永遠不缺新投資客的候補名單。

這個經驗告訴我們：在做任何事業決策時，都要把你的顧客放在第一位。如果你稍不留意，你的公司便可能做出不利顧客的決策。比如說，若是你在削減成本或者改變系統時，沒有考慮到會對顧客帶來什麼影響，事情恐怕不妙。無論是削減成本，移除某項最受歡迎的服務或產品特性，或是更動顧客服務系統，這些都是最有可能肇禍的動作。身為公司的領導人，你的職責是做出以顧客為導向的決策。就這個角度來說，要做出一個好決策，就要時時記住顧客想要什麼和需要什麼。

話說回來，只是要求你自己做出以顧客為導向的決策，還是不夠好。你也應該在員工做決策時，鼓勵他們鼓勵他們跟隨你的領導。這樣一來，當兩邊的策略合在一起時，在建立顧客忠誠度方面便擁有絕對的勝算。盡量在決策過程時瞄準顧客，這樣一來，成果必能緊隨而至。以下提供幾個範例活動，你要仔細觀察自己的決策，並問問自己這些決策會對顧客造成什麼影響。

※ 規畫：
當顧客的後盾是身為領導人的職責之一，所以每次在進行任何業務規畫時，都要把重點放在顧客身上。要是你輕忽了顧客的重要性，恐怕會迷失在規畫過程中的眾多細節裡，而把你的顧客完全忘在一邊。所以請在研擬策略和行動計畫時，把顧客擺心中。在針對顧客的系統做決策時，都要考慮任何變動所帶來的影響。

※ 目標要一致：
我們常見到不同部門各有各的目標，而且會在不經意之下彼此對立。遇到這種情況，顧客服務品質一定會被犧牲掉。舉個例子，假設你的業務團隊是靠產品品質來滿足顧客的需求，但製造部門卻擬定一個刪減成本的目標，而嚴重影響到產品的品質。在這種情況下，領導階層必須確保雙方的目標都能滿足顧客需求才行。

※ 以顧客為中心的會議：
你參加過多少次這樣的業務會議，從頭到尾都沒有人提到顧客？除非開會目的是專程為了討論顧客的事，否則我們往往很容易就忘了這件事有多重要。若是在決策過程中，能始終將顧客掛在嘴上，絕對是一種好習慣。最好為所有會議制定一條基本規定：經常反問「這會不會影響我們的顧客？」強迫大家回頭去討論顧客的權益，只要你在會議桌上一再提起你的顧客，每個人就必須把焦點放在這個議題上。我有個同事做得更絕，只要會議中有可能做出會影響顧客的決定時，他就在會議桌旁放一張標示著「顧客」的空椅子。他告訴我，當他們討論時，與會者甚至會對那張空椅子點點頭。

註*：MAP 為「管理行動計畫」（Management Action Programs, MAP)

出處: 領導的本質 ─ 成為領導人的52堂必修課
作者: 約翰．曼寧 (John Manning)