前言:
決定經營好壞的關鍵，在於價格的設定。決定價格時，是要薄利多銷，還是即便銷量少，也要提高利潤?價格的設定是不分階段的，有好幾種方式。設定多少利潤，可以賣出多少數量?創造多少利潤?要預測這些數字是非常困難的，必須了解自家產品的價值，然後尋求讓量和利潤的乘積達到極大值的點。而且這個點是必須對顧客而言，還有對京瓷而言，都能感到滿意的數值。尋求這一點，決定價格，是需要經過深思熟慮才能確認的。
主題: 決定價格就是經營
出處: 京瓷哲學
作者: 稻盛和夫
所謂的決定價格就是經營，我認為在經營的理論上來說，這是非常重要的項目。事實上，當我把這個項目列入哲學中時，並不認為它有這麼重要。可是時至今日，我漸漸地了解到，決定價格是非常重要的事。
一開始，京瓷是專門製造電子設備專用的陶瓷絕緣零件，所以，我去跟一定要用到絕緣材料的真空管或影像管製造廠商要訂單，結果對方表示:「我們想把這個東西用在新的真空管上，你能幫我們做出來嗎?」於是我便試做了樣品。我請對方針對樣品進行評估，如果測驗結果良好，日後要量產真空管時，就可以要到訂單。京瓷就是從這樣的接單生產工作開始的。
當然，有時候客戶已經有先行合作的陶瓷廠商，譬如像東芝、日立這種大型企業大致上都有已經合作的陶瓷廠商了。當京瓷的業務員前去尋求訂單時，基於是新公司來要訂單的緣故，對方總會說:「現在我們跟固定一家廠商訂貨，你們公司也可以做出這樣的東西嗎?如果估價比較便宜，就可以跟你們進貨。」
後來，公司漸漸發展，客戶也增加了，於是，和同業的競爭也開始變得越來越激烈。客戶當然想以最便宜的價錢製造自家公司的產品，自然也會想用最低廉的價格購買資材。因此，每當業務員前去拜訪時，對方幾乎都會說:「你們公司可以用多少價錢做我們的東西?估個價吧。」當我們提出估價時，又會被拒絕:「這個價格談不成。別的公司已經給我們低一成的價格了，如果你們堅持這個價錢，我沒辦法把訂單給你們。」業務員一聽，大吃一驚，心想這可不得了，飛奔回到公司來商量解決之道。
業務員知道，依照這個價格是無望拿到訂單的，非得降低一些價錢才行，於是重新製作了估價單，再拿去給顧客過目，只見對方瞄了單子一眼，然後說:「這個價格還是不行。你們的同業後來又給了更低的價格。」也就是說，客戶是放在天平的兩端在衡量的。
這個時候，我們公司那個認真又老實的業務人員又大吃一驚，驚慌失措地跑回來，不得了，對手不是給低一成，而是低一成五的優惠價格呢!可是，這可能是對方的採購人員基於商場上的策略而這樣說。我們的業務卻一心當真、手忙腳亂，想要提出更低廉的價格給對方。
聽了整件事情的來龍去脈，我心想聽起來有些可疑。就算是競爭的同業，也不可能在那麼短的時間內以那麼低廉的價格製造出來。一開始，遇到這種情形，我會親自前往客戶那邊確認，有時候也會比業務員早一步去找客戶的資材採購人員談談。此外，我也會詳細地問公司的業務員:「我知道你的意思。我問你，你見到的是對方什麼人?一開始是怎麼寒暄的?有跟對方說了什麼?」要求完整重現當時的狀況。
客戶所說的一成五，只是一個策略?還是事實?如果認定客戶這麼說只是一種殺價策略，便斬釘截鐵地告訴對方我們只能降一成，萬一這樣的判斷失準了，訂單就會被同業搶走。我想，採用接單生產的人應該就會懂，任何設備都有了，工作卻遲遲不上門，會搞得大家無所適從。為了避免發生這種情形，辨別對方所說的話只是一種策略還是事實，就非常重要了。
基於這個考量，我要求部屬重現當時的交涉情景。我這樣說，然後對方這樣回，透過還原現場，我雖然不在現場，卻也處心積慮地想從中多少得到一些辨別對方真正心思的蛛絲馬跡。
如果業務員以一成五的便宜價格拿到訂單的話，從那一瞬間開始，我們就得開始盤算在製造的過程中要降低一成五的成本。不論是哪一種產業，要在短時間內降低一成五的成本都不是容易的事。可是，業務卻只簡單地給了一句話:「不行，一定要降到這種價格才能拿到訂單。」
我告訴業務員:「降低一成五不是那麼簡單的事。」業務卻威脅說:「既然總經理這樣說，那就提出降一成的價格好了。可是，如果因此拿不到訂單，我可不負責。」如果工作因為這樣就飛了，那也非我所願。所以，我對業務說了以下這番話；只有負責製造商品的人要辛苦作業，那實在說不過去。如果價格很便宜，要多少訂單就有多少。可是，以這種方式拿到訂單，以一個業務員來說，那也不值得誇讚。即便負責的是業務工作，也得要絞盡腦汁，懂得運用技巧。也就是擁有提出讓客戶歡歡喜喜地下訂，覺得這價格可以接受的範圍內最高價格的智慧和技巧。
如你所說，如果便宜個一成五，客戶或許會買單。可是超過這個價格，對方就真的不會買嗎?客戶或許只是對你漫天殺價，事實上，開一成的價格他照樣會買。不，就算開出更高的價錢，或許他照樣買單。
也就是說，只要開出比客戶想買的價格再便宜一點的價位，對方應該就會欣然下單。價格越便宜可能越容易拿到訂單，可是，這樣就沒什麼意義可言。不過，如果開出更高的價格的話，訂單可能會被同業搶走，那也很傷腦筋。所以我們必須掌握這一點，低於這個價格，要多少訂單就有多少訂單，如果高於這個價格，訂單就會溜走。
想要看穿這一點，就需要投注心血和客戶進行價格的交涉。客戶說的話是策略還是事實?那是一翻兩瞪眼的事，如果像你一樣，對方說的話都照單全收，驚嚇而歸，只帶回一句一定要給那種價格才行的話，哪能成什麼氣候?
也就是說，所謂的決定價格，就是決定客戶會心甘情願購買的最高價格。不管是承包作業或任何事情，只要價格便宜，多半可以拿到工作；價格高的話，就會被競爭對手搶走。所以，在可以拿到工作的範圍內提出最高價格，這可不是業務負責人可以輕率地做決定的問題。必須徹底研究業務蒐集來的資料和情報的真偽，由經營高層決定價格。如果業務不動腦筋，只聽客戶予取予求而提出比其他公司低廉的價格才拿到訂單，這樣的經營方式就有問題了。
我本身是技術人員，擅長的是製造產品，所以我盡量不造成業務人員的負擔，根據業務帶回來的價格，把以最低成本製造產品視為自己的工作。所以從某方面來說，我對製造部們的要求比較嚴格，對業務人員比較鬆散。可是，有時候還是要對業務人員曉以大義，這就是決定價格就是經營的意義所在。
商品的價格依經營者的智慧而定
為何訂定價格如此重要?容我在此以實例簡單說明。我出生的故鄉是日本的鹿兒島，京瓷在那裡設有三個工廠，我偶爾也會去那邊巡視。到鹿兒島這般鄉下的城鎮，道路經常可見小小的麵店。午餐時分，我也經常跑去這種店裡用餐。
畢竟是鄉間的麵店，錯過午餐時間進去時，總是空空的、沒有客人。當我喊:「有人在嗎?」之後，才會有婦人從屋內探出頭來，帶著一副「有什麼事嗎?」的表情。屋外既然寫著餐館，當然是為了用餐才會進來吧。
照理說，應該說點招呼語，像是「歡迎光臨!」、「想吃點什麼啊?」之類的，但她卻是一臉狐疑地看著我。「可以來一碗麵嗎?」我問。她才繃著臉回話:「喔!要哪一種?」我點了豆皮烏龍麵，她便走進屋裡叮叮咚咚地做了起來。
從一開始就讓人感到不舒服!我正這麼想著，終於端上了一盤看起來半生不熟也似乎不好吃的麵。吃了一口，果然不好吃。問題是，這麼難吃的麵，價格竟然與京都近郊的麵店沒什麼不同!
雖然已經過了正午尖峰時段，一位客人也沒有。端看老婦人從店裡探出頭來的表情，很容易想像之前一定一直沒有客人。我一直在想，為何如此鄉下的麵店，價格竟然與京都街上的店家一樣?或許因為鄉下的薪資比都市低，對附近的居民而言定價實在太高了，所以都不來用餐，因此店裡沒有客人。
數個月後，我還是沒得到教訓，又前往同一家店。一看，原本一碗五百日圓的烏龍麵，竟然調漲到五百五十日圓。就老婦人的角度想，賣五百日圓時沒有客人進門，因為沒有客人來，所以不合成本。就此煩惱，所以才會調漲價格吧!問題是，這樣會讓客人更不想來!也就是說，老太太根本就不了解定價本來的意義。豆皮烏龍麵，一碗大概五百日圓吧。想必她只是這樣約略地訂個價格。像這樣的例子，這世界上真得太多了。當我在京瓷拔擢重要的幹部時，我曾考慮讓那些大學畢業、抱有主見的員工擔任幹部，然後看看公司是否能夠順利地發展?或是讓那些瞭解商業本質的員工任職幹部?我甚至想讓他們試著去經營夜間營業的麵攤。雖然後來沒有執行，卻對他們說了以下這番話:「我打算拿五萬日圓的資金，讓員工經營夜間營業的烏龍麵攤。無論是白天或晚上，每天都要開張營業、推著麵攤車出去叫賣。我想看看幾個月之後，你們可以將那五萬日圓變出多少利潤。在這期間，不用到公司上班。公司一樣會支付薪水。
接著，我也對大家說明我為何這麼做的理由:
首先，你得做出烏龍麵才行。所謂的烏龍麵，湯頭如果不好喝，就沒人想吃。因此問題來了，要怎樣才能做出好吃的湯頭呢?從柴魚熬出來呢?還是海帶?或者兩者並用、熬出更好的高湯?此外，選用便宜的海帶比較好?還是貴的海帶比較好?還有，用小魚干高湯會比較好嗎?柴魚要用哪一種?不同的方法會做出不同的湯頭，對吧?
另外，要從哪裡弄到青蔥呢?麵要怎麼處理?採購一球一球的生麵，就這樣直接使用嗎?還是買乾麵條來煮，然後分成一人份來賣呢?不不不，要更省錢的話可以自己做手工麵。那要從麵粉開始製作嗎?就像這樣，光是烏龍麵的原材料就有很多種方式可以選擇。即使只是一碗烏龍麵，也會因為經營者的不同，產生很多種不同的成本。
如果從工廠買進烏龍麵，便宜的話大約一球只要二、三十日圓!把這種麵放進做好的湯頭裡，切點蔥末、放上魚板。此外，單就魚板而論，我們還可以下一些工夫。比如說，與其切一塊厚片放在上面，不如切成三塊薄片展開來擺放，看起來更豐富。像這樣，辛苦用心加上採購便宜的材料，一碗麵的成本大概用不到一百日圓!
接著，就是進入決定價格的時刻了。售價要訂多少呢?如果成本以一百日圓計算，那麼要賣兩百日圓或三百日圓都可以。但是，一定要考慮一個問題才行:「要訂什麼價格才能賣得最好?」
接下來的問題是，要把夜間經營的麵攤車推到哪裡去呢?這可以自由選擇。賣不動的地方，花多少時間去走動還是賣不出去。若是在酒店、酒吧等夜店集中的地方，晚上或許會有喝醉酒的客人來吃麵!此外，在熱鬧街道的外圍等候，也會有客人前來。如果說，在前往繁華街道之前，先繞去學生多的街道，煮點烏龍麵賣給晚上還在用功的學生，還可以先小賺一筆!另外，在繁華街道玩樂的女性和喝醉的酒客們，最早也要晚上十一點以後才會來吃東西，因此也會有人以這為要領，等到十一點以後再開張!
哪個時段、到什麼地方、賣什麼東西，也是依經營者的智慧而定。這也會影響接下來的定價。像在學生街利用便宜價格銷售的人，就會用成本一百日圓賣兩百日圓，用薄利的策略取得勝算。或者有人會製作出非常美味的烏龍麵，然後訂出高價，量少利多取勝。總之，這一切都是為了訂定價格，這會左右經營的策略。
需要三個月的話，設定三個月的時間也行。在這段期間內，要靠經營烏龍麵攤賺取高額利潤。這樣的人，才是具有商業才華的人。在京瓷，我要拔擢的幹部就要是這種人，懂得訂定價格、可以獲得實質利益的人。
以上就是我的說詞。
把利益用做促銷費用ㅡ可口可樂的定價
讓我列舉各種實例來解說吧。首先是可口可樂公司。我們這一代，大多都是在第二次世界大戰後的非法黑市中度過青年時期。當時，可口可樂從美國引進了日本。我記得，那時候可口可樂的價格非常高，比起彈珠汽水和碳酸飲料的西打，可以說是破例的訂價。
試著喝喝看，只覺得味道很像藥水，當時我想:「這樣的東西竟然可以定出比彈珠汽水或西打高出兩倍以上的價格!」而且，用很厚的玻璃瓶裝著，感覺上裡面的分量很少，因此，可口可樂剛進到日本時，我預料這樣的東西應該會賣不下去。
問題是，如您所見，可口可樂最後席捲了整個日本，而彈珠汽水、西打等飲料陸續被逐出市場。本來，飲料應該都是百姓都喝得起的便宜價格，若不好喝就會賣不出去。但是，看到可口可樂顛覆了以上的常識，真是令我感到驚訝!
後來我才得知，當時的零售商只要銷售可口可樂，據說可以獲得很高的毛利。此外，店門口標示的可口可樂招牌也可以免費張貼。也就是說，比起彈珠汽水與西打，推銷可口可樂可以拿到獎勵金。
以往在夏日祭典時分，可以看到這樣的光景，夜店裡放著大桶的冰塊、上面擺滿了可口可樂的瓶子。年輕有活力的男生一邊喊叫著:「要可樂嗎?」一邊賣著冰鎮的可樂。像這樣，夜店的人拼命叫賣可樂就有利益可得。而且，光是這件事足以令人想像，一定可以收到很高的毛利。
因為售價很高，所以利潤的額度也會變高。這些利潤的大半部分被拿回來用做促銷費用，做廣告宣傳時，也可以提供龐大的資金。相反的，只取薄利進行銷售的彈珠汽水和西打，根本無法做出像可口可樂那般的廣告宣傳，也拿不出資金作為獎勵。因此，結局就是被市場淘汰。
總之，可口可樂的戰略就是利用訂定高單價，有效地將獲取的利益回頭用在促銷活動上。可想而知，這樣的方法的確奏效。這個案例告訴我們，訂定價格這件事並不單純，並非定價高就是不好、定價低就是好。重點在於你依據何種戰略行事。
用健康的大義名文做銷售ㅡ養樂多的定價
下一個例子是養樂多。養樂多這個飲品，由名為代田菌的乳酸菌製作而成。其中的優格、代田菌等乳酸菌具有整腸的作用，據說可以調整肚子的狀況，對身體有益。可爾必思也是用發酵的乳酸菌製成，不過養樂多的口號是，可以把發酵好的活乳酸菌送進腸內。
可爾必思從很早以前就是裝在大瓶子裡銷售，我的母親時常加水稀釋拿來給我們喝。我感覺那種可爾必思的味道跟養樂多並沒有太大的差別。而且，養樂多裝在小小的塑膠瓶裡。即便如此，養樂多的價格還是非常高。
養樂多剛推出的時候，我也認為那樣是不會成功的!因為市面上已經有可爾必思了，而且可爾必思不但便宜很多，也具有整腸的作用。為何如此小容器裝的養樂多會這麼貴，當時實在感到不可思議。
但是，養樂多不但在全國普及，公司也發展成優異的企業。不只在日本，在巴西或東南亞等國外地區的經營也非常成功。養樂多公司在日本全國各地培訓名為養樂多小組的銷售人員，這些女士們推著裝滿養樂多的購物車到處販賣。因為養樂多的單價很高，所以毛利也很高。也因此，公司可以支付很多薪水。這些女士可以獲得充分的收入，因此熱衷於四處走去銷售商品。
她們必須首先到公司接受研習訓練，在研習中，公司教導他們:「這份工作並非單純地只是銷售飲料。我們是在銷售健康。每天早上只要喝一瓶，對健康就有益處。養樂多提供健康給日本國民。總之，這是一個健康產業，所以我們銷售養樂多。」公司讓銷售人員了解以上這種大道理。在養樂多的定價裡，含有這層意義。
首先以售價為依據
雖然前面我曾提到，決定價格時的普遍原則是找出顧客會開心購買產品的最高價格。但是，並非依照這個價格銷售，經營就必定可以順利進行。也有照著這個價格銷售卻得不到利益的案例。問題在於，訂了價格之後要用什方法在銷售中產生利益。
就製造商的立場而言，利益跟製造部門如何降低成本有關。當然，如果業務部門一味降價求售、取得訂單，那麼不論製造部門如何降低成本，也是無法獲利，因此必須盡可能以高價格拿到訂單才行。問題是，如果價格已經確定，此時能否在此定價下產生利潤，就是製造部門的責任了。
所有商品都一定有成本。一般而言，都是以成本加上利益來訂定賣價。在資本主義的社會中，一般認為這樣做事正確無誤的。但是，在此我想說的並非此事。在我的另外一本書《稻盛和夫的實學》裡曾提過要以售價還原成本的方式求取成本，也就是所謂的首先以售價為依據。在競爭如此激烈的現今社會，用成本加上想獲得的利潤，單純地用成本+利益累加的方式來計算賣價的方法是行不通的。必須先決定售價，之後再核算出有利得的成本，要用這種計算方式才行。即使現在的市場經濟實態已改變，但是在資本主義的會計學中，幾乎都還停留在前面會計學所說的成本主義狀態。而許多大企業也都沿用這種方法。
重點在於，萬一商品賣不出去時，就得降價求售。如此一來，利益就立刻消失了。因此我才強調首先要以售價為依據，然後根據售價去考慮如何降低成本，這樣才是經營之道。有關賣價也要注意，萬一訂得太低，那麼再辛苦努力工作也得不到利潤，因此必須訂在市場能通用的最高價格才行，這點非常重要。
靠商品的價值銷售
從很久以前，我就一直強調不採用成本+利潤=售價的成本主義。即使面對京瓷的員工，我也是告訴他們以下的話:「京瓷不會依照成本主義決定售價，京瓷是依據產品的價值從事銷售。」例如，某客戶從京瓷採購絕緣材料，製作成真空管，然後以每根兩百日圓出售。雖然客戶從京瓷採購的絕緣材料每個要價二十日圓，但是真空管一根可以賣到兩百日圓，所以覺得賺很多、也很開心。即使那個絕緣材料的成本大約只有五日圓，但由於那是構成真空管零件的重要絕緣材料，可以充分獲利。如果客戶表示二十日圓讓人樂於採購，或許有人會說五日圓的東西賣二十日圓不是暴利嗎?但是，這樣不是很好嗎?再說，和菓子店的情況也一樣，靠自己思考開發出新的和菓子，到底要如何定價?我想，用這項產品的價值來定就行了。這種新式和菓子味道很好，造型也很美，是非常好的商品。如果有客人表示兩百日圓他會樂於購買、也確實買了，就算成本大約四十日圓，還是可以賣兩百日圓。不要拘泥在成本+利益，將成本四十日圓加上利益十日圓後以五十日圓賣出，這樣的想法是不必要的。
但是，如果外觀做起來像破饅頭類的東西，其他公司才賣五十日圓，自己確定出兩百日圓的價格，肯定是賣不動的。這種情況必須降到成本以下的三十日圓才能賣。總之，如果是獨創的商品，就要考慮顧客大概會出多少錢來買，然後用這個當售價，不需要因成本的價格而受限。
如果客戶接受價格並且付款，表示客戶也得到利益，因此根本不算是暴利。相反的，如果我們的成本是兩百日圓，加上四十日圓的利益後想要賣兩百四十日圓。結果客戶卻說:「兩百四十日圓我無法買，五十日圓還可以。」表示這項商品只有五十日圓的價值。把只有五十日圓價值的東西，花上兩百日圓去製作，這是技術人員的失敗。因為成本是多少，所以賣價是多少。不管你花多少工夫解說，對方是不會採信這種話的。也就是說，商品的價格，由市場能接受的產品價值決定。
考慮想要獲得多少毛利
流通業的情況也一樣。例如，要批進某種物品販賣時，相同種類的物品如果沒有比同業多少便宜一點就很難賣。因此，就會考慮批進低於定價五至十%的東西，進行銷售。但是，用此方法時必須先考慮，用這個價格銷售的結果，會剩下多少毛利?最少要保持多少的毛利才行?
例如，用一百日圓進貨的商品，別家店賣一百三十日圓。或許有些經營者就會考慮，我們就便宜十日圓、賣一百二十日圓吧?不不不，用售價一百一十五日圓會更好賣吧!用這樣的價格進行銷售，的確會比較好賣，但是經營往往不會變好，反而會非常辛苦。這是因為經營者欠缺要有多少的毛利，公司才能順利營運的知識。因為他認為只要賣的比同業便宜就能賣，只依這種直覺就決定售價，所以遭受失敗。
京瓷偶爾也會接受委託代工的訂單。因為只是批進完成品轉賣，因此也有幹部認為:「賺個五%的傭金也就足夠了吧?」在一般的零售業，據說毛利沒有三十%是不行的。因此，即使是照像機、電器產品的折扣商店，也是用低於售價三十%的價格作為進貨的成本價。總之，廣告宣傳、銷售管理、利息負擔、人事費等，所有的經費加總起來大概是二十%，為了保證擁有十%的稅前獲利，一定要保住三十%的毛利才足夠，這樣的事情眾所皆知。
但是遇到外行的經營者時，會說:「只是進貨來賣，有二十%的毛利就夠了。」接著又降價五%便宜賣，結果只能獲得十五%的毛利。最後，只能抱怨如此努力工作卻經營得不好，而陷入窘境。這就是定價錯誤、不了解自己需要多少利潤才足夠所造成的結果。
就算製造業也要得到高收益
就算是左手進貨、右手出貨的流通業者也一樣。如果沒有確保三十%的毛利是不合算的。既然如此，和先前提到的烏龍麵攤一樣，如果製造業者只能獲取五%的利益，這樣也是很令人煩惱的。
我經常對製造業的人說:「左手進右手出的買賣都可以獲得三十%的毛利，我們這些技術業者要用多少人才、使用頭腦和機械，才能無中生有做出商品。如果這樣只能得到五%的利益，真的是情何以堪。難道我們做得是那麼沒有價值的東西嗎?只要是製造業，拿到五十%的利益也不足為奇，不是嗎?
問題是，身為製造業卻可以拿得到五成毛利的企業，至今未曾見過。回顧歷史，產業的發展最早起於商業資本的蓬勃發展。遠古的人類總是到深山裡採集栗子等樹木的果實，或者以弓箭射殺獵物，過著狩獵採集的生活。後來逐漸安住下來，開始耕田，靠收穫食糧來安養家族，改變成農耕的生活方式。拼命努力耕作，才能得到豐收。漸漸地，芋頭、日本小米、栗米等多出來的糧食就開始儲存在家中，以便在沒有收穫時食用。
當人類開始有儲蓄的行為之後，慾望也跟著增大。在狩獵採集生活的時代，如果獵捕過度，下次可能就無法找到獵物，因此大家都以濫殺為戒。但是，開始農耕生活之後，隨著畜牧變得可能，人類的欲望也跟著膨脹。這一來，聽到隔壁村的栗米好像有剩時，有時就會出現強盜或小偷去奪取食物。人類之所以開始產生戰鬥和殺伐的行為，就是衍生自這樣的慾望。
漸漸地，有智慧的人出現了。他們想到，把便宜買進的多餘穀物，用高價賣到穀物不足的地方。也就是說，他們發現，把東西盛產的地方移到因為不足而困擾之處，商品的價值就產生了。由此誕生的商業資本家們，盡可能便宜買入、高價賣出，因此也讓務農的勞動者因為購買而受到重挫。也因此，事到如今依然處在商業資本強盛、產業資本弱敗的局面。本來，生產者具有技術、也投下各式各樣的資金，應該得到更高的利潤才對，事實上卻是流通業方的利潤比較高。
平常，我總提及:「稅前盈餘如果沒有達到十%，就別做了。」以此來激勵經營者們。就是為了激起大家的士氣，讓他們不服輸地說出:「這是什麼話?」我有意要當頭棒喝。
銀行的利息通常都在六%到八%之間。銀行借出錢之後，即使什麼都沒做，每個月還是可以賺到大約六%到七%的利息。而我們這些製造商，稍有閃失就可能受到很大的損失。背著這樣的風險，如果沒辦法賺到五%左右的利益，根本就不合算。跟銀行相比較，我們製造商得付出這些痛苦，難道不應該得到更高的獲利率嗎?面對京瓷的製造部門，我也說過這樣的話。